Требования к компетенции кадров

Как оценить компетентность сотрудника?

«Двигателем» бизнеса являются компетентные сотрудники, умеющие выбирать оптимальные методы (действия, операции) на своем рабочем месте.

Для обеспечения прибыльности бизнесу необходимо постоянно внедрять новые технологии, что, в свою очередь, повышает требования к квалификации сотрудников, причем на всех направлениях работы. Вместе с тем с каждым годом все больше ощущается нехватка квалифицированных специалистов, ухудшается уровень профессиональной подготовки молодежи.

Эффективный HR-менеджмент может быть только системным, для чего следует увязать в единую структуру процессы найма персонала, обучения и развития, оценки и оплаты. В то же время на практике специалисты в сфере управления персоналом достаточно часто используют отдельные HR-инструменты, не задумываясь об их взаимосвязи. К примеру, критерии отбора новых работников не соотносятся с критериями оценки штатных сотрудников, причем эти критерии не используются в программах обучения или при разработке системы кадрового резерва… Более того, в некоторых организациях контроль за реализацией основных HR-процедур «отдан на откуп» руководителям структурных подразделений. В результате специалисты в сфере управления персоналом получают разрозненную информацию, которую трудно (а подчас и невозможно) структурировать и анализировать. Разумеется, эффективность работы отдельных подразделений, да и компании в целом, в итоге заметно снижается.

Мы считаем, что ключевая задача эйчара — точно оценить уровень профессионализма работников, поскольку эта информация является основой для принятия управленческих решений. Мы предлагаем выстраивать систему оценки на основе определения ценности сотрудника для компании.

Для определения ценности сотрудника следует установить:

  • Какова компетентность каждого занятого в компании?
  • Насколько наши люди компетентны по сравнению с персоналом конкурентов?
  • В какой степени знания, умения, навыки, а также потенциал сотрудников задействованы в решении оперативных, тактических и стратегических задач компании — насколько люди загружены работой?
  • Каков уровень расходов организации на персонал?

Определение используемых автором понятий:

Знания — система представлений о предметах и явлениях, усвоенных в результате обучения и практической деятельности.

Умение — освоенный человеком способ выполнения действия, осознанное применение знаний на практике.

Навык — доведенные до автоматизма компоненты сознательного действия, которые вырабатываются в процессе постоянного выполнения той или иной задачи.

Компетенция — круг порученных обязанностей, сфера ответственности.

Компетентность (от лат. competere — «быть приемлемым») — признание того, что специалист обладает достаточными профессиональными знаниями и навыками для выполнения поставленной задачи/ определенных обязанностей. Компетентность как осведомленность, опытность, способность к принятию обдуманных решений в определенной области деятельности не следует путать с компетенцией.

На рынке труда существует множество подходов к оценке персонала: метод «360°», KPI’s, оценка по компетенциям, тестовые задания и т. д.; наверняка многие HR-специалисты используют их в своей работе. В таблице 1 приведены основные характеристики двух наиболее распространенных подходов — профессиональных тестов и оценки по компетенциям.

Табл. 1. Разные подходы к оценке персонала

Оценка профессиональных знаний

Оценка компетенций

технические знания (функциональные особенности продукта, настройки и пр.)

• паттерны поведения
• личностные качества, необходимые для выполнения функциональных обязанностей
• способности (талант)

Что не оценивается

• умение работать
• эффективность применения знаний на практике

реальные знания и опыт

Кто разрабатывает инструменты и методы оценки

как правило, разработчики стандартизованных тестов

как правило, бизнес-консультанты

Стандартность/ индивидуализация методов оценки

типовые тесты без дифференциации по исполняемым сотрудником при работе ролям

набор компетенций часто формируется на основе типового перечня, без учета специфики работы конкретного сотрудника

Сложность процесса оценки

Иногда квалификацию сотрудника пытаются определить через оценку его знаний, требования к которым сформулированы в профессиональных стандартах. На основе требований к должности разрабатываются профессиональные тесты. Практика использования этого инструмента выявила определенные недостатки: косность, негибкость, в результате чего оценка получается слишком узкой, специальной.

Оценка компетенций и рабочего поведения сотрудника, казалось бы, снимает эту проблему. Однако и у этого метода есть недостатки:

  • субъективизм оценщиков;
  • трудности сравнения оценок, полученных в разных организациях (для одной и той же должности могут использоваться различные перечни компетенций);
  • отсутствие базы для сравнения (например, она есть при применении профессиональных стандартов).

Накопив большой опыт в использовании различных методов оценки, автор статьи пришла к выводу, что ни один из них не дает эйчару всей необходимой информации. Поэтому была поставлена задача найти тот «идеальный инструмент», который позволил бы получить взвешенную оценку сотрудника/ кандидата. В результате многолетних исследований был создан профиль компетентности — «идеальная» модель для оценки профессионального уровня сотрудника, которая может быть использована в любой отрасли*.

Чтобы стать «идеальным», новый инструментарий должен был соответствовать ряду требований:

  • профиль компетентности включает в себя только те знания, умения, навыки, которые стратегически важны для компании;
  • результаты оценки должны быть точными и объективными;
  • используются четкие, измеримые, однозначно понимаемые всеми оценщиками критерии; необходимо обеспечить прозрачность получения данных и их сопоставимость;
  • методика проста и доступна, так что оценку может проводить не только HR-специалист, но и руководитель подразделения, не знакомый с тонкостями управления персоналом;
  • методика позволяет проводить оценку регулярно;
  • предусмотрен инструмент анализа накопленных баз данных;
  • выбранные для оценки знания, умения и навыки должны быть дифференцированы по направлениям, например, технические, методологические, управленческие, общие.

Кроме того, требовалось, чтобы профиль компетентности был системным, валидным, простым и гибким. А также универсальным — чтобы его можно было применять не только при проведении оценки, но и при найме, формировании кадрового резерва, планировании обучения и развития персонала, разработке системы оплаты труда (рис. 1).

Рис. 1. Профиль компетентности в структуре HR-процессов

Учитывая все эти ограничения, мы приступили к разработке «идеального» профиля специалиста.

I этап. Работа началась с определения должностей, для которых нужно было сформировать профили. Далее для каждой должности был определен:

  • перечень задач, которые должен выполнять сотрудник (а также их приоритеты);
  • степень его участия в выполнении этих задач.

Затем определили перечень навыков, необходимых для реализации каждой задачи и рассчитали вес каждого навыка (табл. 2).

Табл. 2. Расчеты для разработки профиля специалиста

Компетентность персонала

Для того, чтобы гарантировать, что коллектив организации обладает необходимой компетентностью, руководство организации должно установить и поддерживать «план развития персонала» и связанные с этим процессы; они должны помогать организации в идентификации, получении и развитии компетентности персонала организации.

В соответствии с требованиями стандарта ГОСТ Р ИСО 10015– 2007 компетентность персонала может быть определена посредством следующих действий:

  • • определение профессиональных и личных компетенций, которые могли бы быть необходимы организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе, в соответствии с миссией, видением, стратегией, политикой и целями организации;
  • • определение текущего уровня компетентности в организации и несоответствия между тем, что есть, и тем, что необходимо и могло бы потребоваться в будущем;
  • • выполнение действий, направленных на улучшение или получение необходимой компетентности с тем, чтобы устранить несоответствие;
  • • анализ и оценка результативности предпринятых действий с тем, чтобы гарантировать, что необходимая компетентность обеспечена;
  • • поддержание достигнутого уровня компетентности.

Следует отметить, что обучение и развитие персонала –

основные особенности всех программ TQM. Важны два типа обучения – навыкам непосредственной работы и навыкам смежных работ. Обучение навыкам основной работы обеспечивает ее качество и удовлетворенность работников. Обучение навыкам смежных работ важно для организаций потому, что оно придает работникам многосторонность и гибкость. Такое обучение имеет потенциал уменьшать скуку и монотонность производственной работы и может дать работникам более интересную работу.

Третий тип обучения призван привить работникам навыки решения проблем. Поскольку наделение полномочиями и ответственностью за качество продукции – одно из условий TQM, обучение этого типа важно с той точки зрения, что оно предоставляет работникам возможность проявлять инициативу в решении повседневных проблем, связанных с качеством продукции и управлением им.

Основная задача процедур подготовки, переподготовки, повышения квалификации и аттестации кадров заключается в обеспечении соответствия квалификационного уровня руководителей и специалистов компании требованиям задач, решаемых в области качества.

В качестве критериев профессиональной пригодности персонала могут приниматься:

  • • степень соответствия работника требованиям, предъявляемым данным видом профессиональной деятельности. Для этого существует система специальных справочников;
  • • характер личности. Он должен соответствовать характеру работы: понятно, что он различен у, например, научного работника и рабочего на конвейере. Для оценки соответствия вырабатывается система критериев, по которым судят о пригодности работника к данному виду деятельности.
Смотрите так же:  3 гражданский кодекс российской федерации 2019

Для подготовки кадров организации предусматривают следующие виды обучения:

  • • первоначальное профессиональное обучение рабочих, принятых на работу и ранее не имевших профессии;
  • • переобучение рабочих другой профессии;
  • • повышение квалификации рабочих;
  • • повышение квалификации руководящих работников и специалистов.

Одновременно с повышением требований к качеству выпускаемой продукции, работ и услуг, экологии и безопасности ужесточаются требования к персоналу предприятия. Развитие кадров включает совокупность мероприятий, направленных на повышение качественного состава персонала в первую очередь путем повышения квалификации работников. Кроме этого, развитие персонала на предприятии осуществляется посредством следующих процессов:

  • • подбора и расстановки кадров;
  • • адаптации;
  • • развития карьеры;
  • • формирования резерва на выдвижение;
  • • оценки эффективности труда;
  • • ротации кадров.

Подготовка и обучение кадров ведутся на основе ежегодного плана, который составляет производственно-технический отдел (ПТО) предприятия. Потребность в обучении персонала определяется с учетом планов подразделений, прогноза выпуска продукции на предстоящий период, ожидаемой текучести кадров, потребностей производства и других факторов, специфичных для каждого участка. Утверждается план приказом генерального директора. Контроль за выполнением плана возложен на отдел кадров. Ответственность за выполнение плана лежит на руководителях подразделений. Они же, совместно с главным инженером и директором по производству и техническому развитию – начальником ПТО, выявляют наиболее способных работников для обучения и через определенный срок оценивают эффективность их обучения. Каждое подразделение ведет журнал учета теоретических знаний, куда заносятся сведения об обучении сотрудников и его краткое содержание. Требования к ведению журнала могут быть установлены в руководстве по качеству, например, в разделе «Трудовые ресурсы. Обучение и компетентность».

Основной объем образовательных услуг организация получает по договору с учебным комбинатом, в колледжах и вузах.

Анализ информации показывает, что ведущие организации затрачивают на обучение персонала от 2 до 10% фонда оплаты труда.

Регулярно, по мере приобретения и совершенствования рабочими новых навыков работы, руководители подразделений совместно с главным инженером и директором по производству и техническому развитию принимают решение о дальнейшем обучении рабочих для повышения или подтверждения уже имеющихся у них разрядов на производственно-технических курсах.

Мощным инструментом управления персоналом служит планирование карьеры. Оно необходимо не только для мотивации молодых специалистов, но и для решения задачи обеспечения производства персоналом высокой квалификации.

Концепции и программы обучения формируются в зависимости от размера и задач (стратегии) развития организации. Так, крупные организации обычно формируют собственную концепцию и программы обучения. При этом проводимые самой организацией курсы нередко дополняются внешним обучением. Малые и средние предприятия преимущественно используют предложения специализированных учебных заведений по проведению курсов.

Если организация хочет в конечном итоге не только создать/ модернизировать, но и сертифицировать систему менеджмента качества, целесообразно обратиться к организации, непосредственно связанной с сертифицирующей компанией – обычно ее дочерней фирме. В этом случае появляется уверенность в соответствии программы учебного центра и требований сертифицирующей организации. Если такая задача не ставится, можно воспользоваться услугами других учебных центров с типичными для таких случаев требованиями тендера к претендентам.

Для проведения занятий привлекаются высококвалифицированные специалисты компании со средним и высшим специальным образованием, преподаватели учебных заведений, специалисты НИИ и сторонние консультанты.

Инструкторы производственного обучения назначаются из числа квалифицированных рабочих, имеющих стаж работы по профессии на менее четырех лет и образование не ниже среднего.

Практика разработки и аудитирования систем качества показывает, что для эффективного функционирования системы среднему предприятию целесообразно иметь, по крайней мере, двухтрех специалистов, прошедших курс инструктора по обучению менеджеров по качеству, и трех специалистов, закончивших курс обучения на внутренних аудиторов.

На рис. 6.3 в качестве примера приведен бизнес-процесс системы оценки компетентности работников организации. Одной из эффективных форм обучения руководящих работников и специалистов организации является самообразование, которое осуществляется путем самостоятельного изучения специальной научно-технической, юридическо-правовой, экономической литературы, нормативной и технической документации, действующей в организации.

На рабочем месте самообразование работника, как правило, осуществляется под руководством его непосредственного руководителя.

Повышение квалификации руководителей и специалистов осуществляется в соответствующих учебных заведениях.

При выборе заведений, предоставляющих услуги по обучению, используются отзывы, рекомендации, а также положительный личный опыт обучения.

Обучение по вопросам внедрения и функционирования СМК проводится специалистами службы качества, а также руководителями и специалистами, прошедшими подготовку по данным вопросам, с привлечением специалистов сторонних организаций.

План-график обучения составляет служба качества и согласовывает с руководителями заинтересованных подразделений.

Рис. 6.3. Бизнес-процесс системы оценки компетентности работников организации

*Проводится в форме заседания оценочной (аттестационной) комиссии по итогам испытательного срока.

**Проводится в форме встречи руководителя и сотрудника по результатам выполнения профессиональных задач и плана развития.

***Руководитель и сотрудник не пришли к соглашению, в этом случае подключается специалист по оценке персонала либо директор по персоналу.

****Диапазон способов оценки определяется непосредственным руководителем и согласовывается с директором по персоналу (ассессмент-центр, кейс-метод, аттестация, психологическая диагностика и т.д.).

Внеплановое обучение персонала в области СМК должно проводиться по мере изменения политики организации в области качества или при введении новых документированных процедур и инструкций, а также по результатам внутреннего и внешнего аудита СМК.

Руководители-специалисты, прошедшие обучение в учебном центре, сторонних учебных заведениях, представляют в отдел кадров копию документа, свидетельствующего о прохождении обучения (сертификат, удостоверение и т.д.). Руководители подразделений контролируют своевременную передачу копий документов в отдел.

Результаты обучения руководителей и специалистов учитываются при определении уровня компетентности для включения их в резерв на выдвижение персонала.

Отбор кандидатов производит представитель высшего руководства по СМК совместно с руководителем службы качества. Персональный состав внутренних аудиторов утверждается ежегодно приказом руководителя организации. При изменении персонального состава аудиторской группы руководитель службы качества организует подготовку и обучение новых экспертов.

Обучение внутренних аудиторов проводится как в специализированных учебных учреждениях, так и непосредственно на рабочих местах.

Для подготовки аудиторов непосредственно в организации устраиваются специальные курсы. Необходимость курсов определяет представитель высшего руководства по СМК. Для проведения обучения привлекаются компетентные специалисты внешних организаций.

Обучение заканчивается сдачей экзамена (собеседованием) и выдачей удостоверения с последующей регистрацией в журнале специалистом службы качества.

Уровень компетентности персонала организации при проведении аттестации определяется непосредственным руководителем работника в форме собеседования или по результатам заполнения контрольных листков, анкет, разработанных руководителем работника.

На основании собеседования руководитель оценивает деятельность работника:

  • • соответствует занимаемой должности (с пометкой в личном деле о способности принимать решения при выполнении сложных задач);
  • • не соответствует занимаемой должности (в этом случае управляющее решение принимает руководство организации).

Результаты собеседования оформляются соответствующим протоколом.

Критериями оценки компетентности руководителей являются:

  • • выполнение должностных обязанностей;
  • • соблюдение трудовой и производственной дисциплины;
  • • квалификация и качество работы;
  • • личный вклад в достижение целей в области качества, экологии и охраны труда.

Компетенции персонала

(competency) – 1) знания, умения, навыки в той или иной области, сфере деятельности; 2) совокупность полномочий должностного лица или подразделения фирмы, в соответствии с которыми они имеют право принимать решения по определенным вопросам.

Компетенция представляет собой демонстрируемую способность сотрудника выполнять определенные производственные функции. Компетенции объединяют способности и мотивацию сотрудника и описывают его производственное поведение. Это – не просто знания сотрудника, это – знания, применимые и применяемые на практике. В качестве примера управленческих компетенций можно привести решение управленческих проблем (сбор и анализ информации, определение проблем, выработка альтернативных решений и выбор курса действий), влияние на окружающих (передача необходимой информации, преодоление барьеров и сопротивления, способность определять действия людей). Соответственно, компетенции представляют ценность не сами по себе, а лишь постольку, поскольку они помогают менеджерам достигать результатов.

Компетенции являются характеристикой человека, а не должности, поэтому переносятся с одного рабочего места на другое вместе с сотрудником. При этом для того, чтобы компетенции могли служить основой для приема на работу, должностного перемещения, вознаграждения или принятия других решений в сфере управления персоналом, индивид должен быть в состоянии продемонстрировать компетенции на практике.

Управление компетенциями предполагает, что при разработке организационной стратегии руководство должно определить, какие организационные компетенции потребуются для ее реализации. Под организационной компетенцией подразумевается совокупность компетенций персонала в сочетании со способностью организации как целого систематически добиваться специфических результатов. Организационными компетенциями могут являться: способность осваивать производство новой продукции с наименьшими для отрасли издержками, способность к инновации, компетенция в создании иностранных представительств и филиалов, компетенция в учете потребностей клиентов при разработке новой продукции.

Смотрите так же:  Ст 111 осаго

Источником организационных компетенций могут являться технические возможности (компетенция “Sony” – производить миниатюрную электронную аппаратуру), маркетинговые навыки или организационные ресурсы (способность “Coca-Cola” – удовлетворять потребность жителей практически всех стран мира в безалкогольных напитках), квалификация персонала (компетенция консультантов “МакКинси” – создавать планы стратегических и организационных перемен).

Организационные компетенции часто называют базисными, что одновременно подчеркивает их долговременный характер и значение для развития организации. Но ни одна организация и ни один человек не могут успешно развиваться в течение длительного времени, не совершенствуя свои компетенции и не овладевая новыми. Определение разрыва между существующими организационными компетенциями и теми, которые необходимы для реализации ее долгосрочных целей, является важнейшей управленческой задачей.

Стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении путей развития этих компетенций у всего персонала организации и каждого из сотрудников в отдельности.

В настоящее время получает все большую популярность метод оценки компетенций персонала, который называется “ассессмент-центр”. Этот метод предполагает оценку компетенций сотрудников организации посредством наблюдения за ними в реальных рабочих ситуациях при выполнении реальных рабочих заданий, которое осуществляют специально обученные ассессоры (то есть оценщики). Содержание выполняемых заданий при этом должно отражать основные аспекты и проблемы деятельности в рамках той или иной должности.

Метод “ассессмент-центр” предполагает стандартизацию, то есть наличие определенных нормативов проведения процедур и системы оценок (критериев и шкал оценки). Иногда, “ассессмент-центр” включает структурированное интервью и тестирование.

Пример: описание компетенции “работа с клиентами продавца бытовой техники”

  • грамотно и квалифицированно объясняет правила пользования бытовой техникой;
  • разъясняет, в чем состоят отличия между моделями бытовой техники;
  • поясняет правила оформления кредита;
  • поясняет правила гарантийного обслуживания техники;
  • остается вежливым даже с раздраженными клиентами;

    • в случае возникновения конфликта стремится его разрешать.

    Таким образом, уровень компетентности человека проявляется в какой-то конкретной деятельности, то есть в поведении. Оно-то и становится объектом наблюдения исследователя.

    Ткаченко С., Жарков А. Как измерить компетенцию? О методе оценки персонала “ассессмент-центр”
    Приводятся данные о точности различных методов оценки компетенций и аттестации персонала, рассматривается смысл понятия “компетенция” и выделяются его составляющие.

    Бобрышев С. Управление организационным знанием как стратегическим активом
    В данной статье раскрывается подход к управлению организационным знанием (то есть одной из составляющих организационных компетенций) с точки зрения одного из направлений стратегического менеджмента – ресурсной теории. Вначале кратко приведены основные положения и категории ресурсной теории. Организационное знание рассматривается как один из стратегических активов компании, т.е. актив, потенциально являющийся источником ее устойчивого стратегического преимущества. Также в статье дается обзор подходов и методов к управлению организационным знанием.

    Основные требования к оформлению должностной инструкции
    Как и следует из названия, здесь приведены основные требования к оформлению и содержанию должностной инструкции руководителей, специалистов, служащих предприятия.

    HR-менеджер — обязанности, требования и компетенции.

    Обновлено 14.03.2017 Знакомьтесь, НR менеджер (менеджер по персоналу) — «human research manager». HR-менеджер — профессия нового тысячелетия. Однако нельзя сказать, что эта профессия является совсем новой, в каждом отделе кадров имеются специалисты по кадрам, но новое имя добавило ряд новых знаний, требований и обязанностей.

    HR-менеджер vs специалист по кадрам.

    Жизнь идет, времена меняются, а вместе с ними люди и их профессии. С течением времени у общества появляются новые требования и это, несомненно, влечет определенные изменения. Совсем недавно работники отдела кадров (специалист по кадрам, инспектор отдела кадров и т.п.) занимались только кадровым делопроизводством. Но в современных экономических условиях работа с персоналом несколько изменились, и стала включать в себя не только кадровое делопроизводство, но и обучение, оценку, аттестацию, мотивацию персонала, создание корпоративной культуры и бренда работодателя.

    Знакомьтесь, НR менеджер (менеджер по персоналу) — «human research manager». HR-менеджер — профессия нового тысячелетия. Однако нельзя сказать, что эта профессия является совсем новой, в каждом отделе кадров имеются специалисты по кадрам, но новое имя добавило ряд новых знаний, требований и обязанностей.

    Различия между кадровиком и НR-менеджером достаточно существенные. Специалисты отдела кадров осуществляют «координацию человеческих ресурсов предприятия», в то время как менеджер по персоналу решает задачи построения комплексной системы управления персоналом.

    Основной задачей HR-менеджера является разработка конкретной кадровой программы с подробным описанием плана действий по поиску, подготовке и организации деятельности персонала, создание корпоративной культуры. К числу задач, стоящих перед этим специалистом, можно отнести также следующие: организация четкой и слаженной работы трудового коллектива предприятия; обучение и тренинги персонала компании; выявление мотивации работников предприятия при индивидуальном подходе к каждому сотруднику; защита трудовых ресурсов предприятия от текучести кадров.

    В чем же состоят обязанности современного менеджера по персоналу (hr-менеджера)?

    Давайте попробуем разобраться с сегодняшней сутью этой профессии. В его функции прежде всего входит деятельность по общению с людьми, то есть подбор кандидатов на вакантную должность, создание системы поощрения и наказания работников, а также поддержание и даже разработка корпоративного стиля компании. Именно от этих людей в основном зависит атмосфера в коллективе. Поэтому в компетенцию менеджера по персоналу так же входит обязанность формулировать и доносить до сотрудников цели и миссию предприятия, проводить мероприятия, которые бы способствовали укреплению внутреннего духа организации, а также открывать перед каждым работником его перспективы на должности, которую он занимает.

    Требования к HR-менеджеру.

    К основным требованиям к менеджеру по персоналу можно отнести высшее образование, оно может быть юридическим, экономическим, психологическим, педагогическим, торговым – по большому счету любым, но обязательно глубоким и системным.

    Особое внимание здесь уделяется моральным качествам. Профессионал в данной отрасли должен быть организованным, проницательным, коммуникабельным и практичным.

    Менеджеру по подбору персонала должно быть хорошо общаться с людьми, а людям с ним. Важно, что бы в общение не было тягости, потому что разговаривать по роду занятий придется немало.

    Нужно уметь выслушать сотрудников, оценить особенности их поведения, уметь прогнозировать профессиональную успешность, иногда даже помочь дельным советом. Но в это же время такой специалист должен быть хорошим управляющим.

    От менеджера по персоналу также требуется авторитетность и жесткость, для того, чтобы суметь справиться с поставленными задачами.

    Должностные обязанности менеджера по персоналу.

    Сегодня к каждому, кто так или иначе по своей должности связан с профессией менеджера по персоналу, выдвигаются следующие требования и обязанности:

    Наблюдение за рынком труда, владение информацией о сложившейся ситуации с кадрами, средней заработной плате на рынке и информирование об этом руководство.

    Производить набор, отбор и оценку соискателей. Проведение собеседований с кандидатами.

    Искать новые источники и методы по поиску профессиональных кадров.

    Умение составлять профессиограмму на каждое отдельное вакантное место, то есть хорошо знать какими личностными и профессиональными качествами должен обладать претендент на ту или иную должность.

    Планирование потребностей в персонале на ближайшее время и в перспективе, создание резерва сотрудников, а также оперативный поиск нужных специалистов.

    Знание трудового законодательства, основ делового общения, работы с документами и грамотной как устной, так и письменной речи.

    Составление и оформление трудовых договоров, контрактов и соглашений, формирование и учет личных дел сотрудников.

    Разрабатывает программы по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров, а также в оценке эффективности обучения.

    Организация программ стажировки, обучения, повышения квалификации, аттестации работников, разработка, организация и проведение тренинговых, социальных программ.

    Принимает участие в работе по адаптации вновь принятых работников к производственной деятельности.

    Мотивация сотрудников компании, нахождение индивидуального подхода к ним.

    Осуществление контроля за соблюдением правил внутреннего распорядка предприятия, принятие участия в разрешении трудовых конфликтов и споров.

    Кроме того, владение творческим мышлением, аналитическим умом, долговременной и оперативной памятью, а также устойчивым вниманием и наблюдательностью.

    В целом же можно сказать, что работа менеджера по подбору персонала — это хитрое сочетание рутинных и творческих задач, не каждому под силу с ними справится.

    На сегодняшний день высококвалифицированных менеджеров по персоналу немного, поскольку постоянного обеспечения рынка готовыми специалистами данной сферы не производиться должным образом. Министерство образования РФ с 2000 года утвердило специальность «Управление персоналом», но качество менеджеров со специальным вузовским образованием по данному направлению оставляет желать лучшего.

    В настоящее время спрос удовлетворяется, в основном, за счет переквалификации других специалистов внутри самой компании, чаще всего кадровиков. Главным способом же получения знаний и профессиональных умений в такой ситуации становится самообразование, метод проб и ошибок. Однако, если вы чувствуете в себе силы – смело идите в менеджеры по персоналу.

    НОВЫЙ ПОДХОД В КАДРОВОЙ РАБОТЕ: ВНЕДРЕНИЕ ПРОФСТАНДАРТОВ.

    С 1 июля 2016 года работодатели обязаны применять профстандарты, если требования к квалификации, которая необходима сотруднику для выполнения определенной трудовой функции, установлены Трудовым кодексом, федеральными законами или иными нормативно-правовыми актами (Федеральный закон от 2 мая 2015 г. № 122-ФЗ). Для остальных работников профстандарты носят рекомендательный характер.

    Профессиональный стандарт — характеристика квалификации, необходимой работнику для осуществления определенного вида профессиональной деятельности. Указание на необходимость предполагает обязательность профессиональных стандартов без каких-либо ограничений.

    Статья 57 Трудового кодекса РФ устанавливает, что если в соответствии с Трудовым кодексом, иными федеральными законами с выполнением работ по определенным должностям, профессиям, специальностям связано предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, профессий или специальностей и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации, или соответствующим положениям профессиональных стандартов.

    Трудовой кодекс дает определение квалификации работника, под которой понимается уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы работника. То есть, если по должности предусмотрено наличие квалификационных ограничений, то применение профессиональных стандартов является обязательным для всех работодателей независимо от организационно правовой формы организации.

    Для чего нужны профстандарты?

    Профессиональный стандарт – это название важного основополагающего документа, содержащего описание следующих норм:

    • трудовые функции работника в соответствии с его квалификацией и занимаемой должностью;
    • требования к его опыту и знаниям.

    Таким образом, можно сказать, что профессиональные стандарты включают в себя описание качественного уровня квалификации сотрудника, которому тот обязан соответствовать, чтобы по праву занимать свое место в штате любой компании, вне зависимости от рода ее деятельности (ст. 195.1 ТК РФ).

    Для чего нужны профстандарты: распределение обязанностей

    В первую очередь, профстандарт для кадровиков 2016 года разграничивает сферы деятельности сотрудников HR-служб. Теперь круг обязанностей каждого специалиста четко регламентирован. Исходя из содержания новых документов:

    • специалисты по делопроизводству занимаются подготовкой первичных, учетных, плановых и организационно-кадровых документов (приказов, распоряжений), а также их регистрацией и сдачей на архивное хранение;

    • сотрудники, занимающиеся подбором персонала, собирают и систематизируют информацию о текущей потребности компании в кадрах, отбирают новых работников, взаимодействуют с государственными структурами и частными лицами, курирующими вопросы занятости населения;

    • менеджеры по персоналу оценивают квалификацию работников, организовывают и проводят их аттестацию;

    • специалисты по развитию подбирают курсы повышения квалификации, иные мероприятия, способствующие карьерному росту работников;

    • менеджеры по нормированию и оплате труда курируют вопросы корректировки системы заработной платы и поощрений, разработки принципов нематериальной мотивации;

    • менеджеры по социальной политике занимаются разработкой и внедрением соответствующих соцпрограмм, следят за правильностью их проведения;

    • работники, в чью компетенцию входит решение вопросов миграции кадров, занимаются переводом сотрудников из одного структурного подразделения компании в другое, а также трудоустройством лиц, не имеющих гражданства РФ;

    • руководители организуют бесперебойную деятельность вверенного им подразделения, контролируют правильность оформления документов и их соответствие нормам действующего законодательства, а также подготавливают внутреннюю управленческую отчетность.

    Об утверждении профстандартов для кадровиков на 2017 год.

    В сфере кадровой работы в настоящее время действуют следующие профессиональные стандарты:

    1. «Специалист по управлению персоналом» (утвержден приказом Минтруда РФ от 06.10.2015 № 691н). Данный документ содержит квалификационные требования к руководителям подразделений по управлению кадрами, сотрудникам кадровых служб и специалистам по кадрам и профориентации.

    2. «Специалист по подбору персонала (рекрутер)» (утвержден приказом Минтруда РФ от 09.10.2015 № 717н). Этот стандарт содержит требования к рекрутерам, HR-менеджерам, в чьи обязанности входит исключительно поиск работников и их первичная адаптация на рабочем месте.

    Скачать профессиональный стандарт Специалист по подбору персонала (рекрутер).

    Профессиональный стандарт состоит из 4 разделов:
    1. Общие положения.
    2. Описание трудовых функций, входящих в профстандарт.
    3. Характеристика общих трудовых функций (содержит перечень: трудовые действия, необходимые умения, необходимые знания).
    4. Информация об организациях, разработавших профстандарт.

    Необходимые знания и умения

    Это те знания и умения, которые необходимо знать и уметь делать менеджеру по персоналу для выполнения своих должностных обязанностей.

    В профстандарте специалиста по управлению персоналом знания и умения приводятся по каждой трудовой функции в рамках обобщенной.

    Так для выполнения первой обобщенной трудовой функции: документационное обеспечение работы с персоналом (по всем трем трудовым функциям) требуется знание:

    — трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права;

    — законодательства РФ о персональных данных;

    — основ архивного законодательства и нормативных правовых актов РФ, в части ведения документации по персоналу;

    — основ документооборота и документационного обеспечения;

    — локальные нормативные акты организации;

    — технологий, методов и методик проведения анализа и систематизации документов и информации;

    — нормы этики и делового общения.

    — базовые основы информатики, структурное построение информационных систем и особенности работы с ними.

    А далее имеются отличия, в зависимости от выполняемых трудовых функций.

    С перечнем всех трудовых функций, знаний и умений, для их выполнения, вы можете ознакомиться в профстандартах, скачав их выше.

    Профессиональный отбор кадров

    Требования к кандидату на занятие вакантной должности начинаются с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции.

    Должностная инструкция представляет собой описание основных функций, которые должен выполнять сотрудник, занимающий данную должность.

    Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации создают (в дополнение к должностным инструкциям, а в последнее время и вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности, – квалификационные карты и карты компетенции.

    Квалификационная карта представляет собой набор квалификационных характеристик (образование, специальное навыки – знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения их между собой.

    Карта компетенции (потрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчить работу сотрудников отдела кадров.

    Компетенция – это личностная характеристика человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления.

    Определив требования к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенции или другого документа), приступают к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов. Основная задача – создать достаточно представительный список квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Отбор кандидатов на должность во многом зависит от традиций, особенностей (деловой культуры) организации, а также характера должности, на которую подбирается кандидат

    Похожие публикации:

    • Как подать заявление на увольнение находясь на больничном Если работник ушел на больничный перед отпуском Больничный перед отпуском может помешать сотруднику воспользоваться правом на отдых, например, если не закончена какая-то работа в срок, что может послужить основанием для переноса […]
    • Исковое заявление о понуждении заключения трудового договора Исковое заявление о понуждении к заключению трудового договора и о взыскании компенсации причинённого морального вреда г. Москвы 107076, г. Москва, ул. 2-ая Бухвостова, вл. 4 Истец: Николай Владимирович, зарегистрированный по […]
    • Подать исковое заявление в суд на расторжение брака Исковое заявление о расторжении брака Развод — это прекращение семейных отношений между живыми супругами, если продолжение их совместной жизни невозможно, итоговым документом которого является свидетельство о расторжении брака. Чтобы […]
    • Справка с места работы что пособие не начислялось Справка о неполучении единовременного пособия при рождении ребенка Одна из выплат, положенных семье по случаю рождения ребенка — единовременное денежное пособие, которое выдается любому из родителей (матери или отцу) или лицу, […]
    • Краевая коллегия адвокатов г краснодар Услуги адвокатов Краснадарской городской коллегии адвокатов. Опытные адвокаты проконсультируют Вас, составят договоры, соглашения, исковые заявления, апелляционные, кассационные и надзорные жалобы любой сложности, а также жалобы в […]
    • Как фсс проверяет пособие по беременности и родам Как выплатить пособие по беременности и родам, если на счетах нет денег Как выплатить пособие по беременности и родам, если на счетах нет денег? Такой вопрос все чаще задают руководители фирмы бухгалтеру, обнаружив нехватку средств […]